| 工程项目管理中的问题与对策研究(四) 4基于系统协作的对策研究 本章试图从三个方面寻求解决我国工程项目管理问题的对策：在思想上，项目各参与方应摆脱传统模式的相互监督、制约的理念，建立项目各参与方基于系统协作的项目管理理念；在合作方式上，项目的各参与方应建立以项目为纽带的长期共赢的协作伙伴关系，实现项目参与方的效率、效益双重保证；在项目管理模式方面，项目各参与方应积极改变我国目前项目管理模式单一的局面，在政府的推动力和项目业主的拉动力的共同作用下，积极引入新的项目管理模式，培育我国建筑承包商的国际竞争力。 4.1对策一建立项目参与方系统协作的理念建立 项目参与方系统协作的观念需要项目各参与方对将要实施的工程项目有共同认可的、经努力可达成的项目目标。只有在目标一致和思想上统一的基础上项目参与方才会有合作、信任、共同分担风险的意愿；共同解决问题和争议防止事态扩大的预防方案，最终达到项目参与各方的共赢。 (1)高层管理者的参与。项目参与方之间要突破传统的观念和组织界限，因而建设工程项目参与方高层管理者的参与以及在高层管理者的共识，对系统协作理念的顺利实施有非常重要的作用。系统协作的理念的建立需要项目参与各方共同组建项目管理小组，共同分担风险、共享资源；更重要的是项目参与方之间对项目交付目标的一致性认可和项目信息沟通，因此高层管理者的认同、支持是影响系统协作理念成功的关键因素。 (2)信息沟通开放性。建立系统协作的理念需要信息资源作为重要支持，信息资源对于项目参与各方必须是公开的。充分的信息沟通对于达成共同的项目目标，降低传统模式项目参与方之间的监督、制约机制，减少项目参与方的“败德行为”都有积极的意义。参与各方的信息沟通是建立在相互信任、协作的基础上，保证工程的设计资料、投资、进度、质量等信息能被参与各方及时、便利地获取。这不仅能保证建设工程目标得到有效的控制，而且能减少许多重复性的工作、降低成本，更重要的是提升项目参与方的顾客满意度及项目承包商竞争力的增进。 (3)系统协作协议[47]。系统协作协议最好在项目合同签订之前签订，经项目参与各方讨论协商签署的系统协作在一定程度上表明了项目参与方的真实意图。该协议并不改变参与各方在有关合同规定范围内的义务关系，参与各方对有关合同规定的内容仍然要切实履行。系统协作的主要目的是帮助是项目业主组建公开、互信的团队，确定了项目参与各方的共同目标、任务分工和行为规范。
(4)协调机制。工程项目参与方多，各方既有共同目标，又有各自目标，既有整体利益，又有各自利益。项目各参与方之间存在着依存的利益关系，因此，需要参与方沟西安科技大学硕士学位论文30通和协调，最大限度减少冲突。系统协作机制体现在跨组织沟通、及时决策、项目状态评价与反馈、减少索赔与诉讼、建立冲突处理预防方案、提高处理冲突的及时性，防止冲突扩大化。 (5)激励机制。激励是现代项目管理的重要内容，对于建筑工程项目管理的激励机制设置主要包含两个方面的内容：业主、政府对项目参与方的激励；项目参与方的内部激励。外部激励表现为业主、政府对承包商、设计、监理、供货商等工作表现、工作成果的物质奖励与给予荣誉；来自内部激励表现为业主、承包商、设计、监理组织内部对其员工工作的认可和职务的升迁等。实施Partnering管理在于加强前者的激励，即业主采取怎样的机制设计既尽可能扩大业主的效用，又能给承包商带来效益；怎样创造和维持一种有利于调动各方积极性的工作环境。制订奖励标准、绩效评价和成功共享是Partnering管理激励机制的具体体现，在这些激励机制设计时应充分考虑各方的长远利益、项目的最终目标等因素。 4.2对策二建立系统协作的Partnering关系 4.2.1实施Partnering项目管理模式的理论基础及意义 (1)Partnering管理模式的概念Partnering模式的概念最早出现于美国建筑工业协会在1991年的报告“In Search ofPartnering Excellence”中，随后这一概念在美国、英国等国家的建筑行业中得到广泛应用。Partnering模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立项目协作小组，及时沟通以减少项目实施过程中的争议和诉讼，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以实现参与各方共赢。美国建筑工程行业协会对Partnering的定义为，为了某个特定的商业目标，两方或者多方通过最大化各自的资源效率而达成的长期协议。这需要项目参与各方超越组织的界限，建立一种共享文化为基础的协作模式[39][40]。英国对合伙协作的定义是1989年建设工业部给出的定义:“合伙协作”是一种基于特定商业目标、存在于两个或两个以上的企业或机构之间的长期承诺，它以最大限度地利用所有参与者的资源为手段，要求对传统的合作关系进行改革，建立一种跨企业的共享企业文化。Sir Egan.J把“伙伴关系”界定为，具有共同目标的企业通过密切合作，以寻求一条能够解决建筑施工中所有问题、保证工程各方面不断得到改善、确保利益共享的途径[41]。通过对上述研究机构和学者对伙伴关系的界定可以看出，Partnering项目模式是基于项目参与方共同组成的项目小组的系统协作的实施结果。在项目实施过程中，参与方真4基于系统协作的对策研究31诚合作、相互交流信息，致力于共同解决项目实施过程中出现的问题，提高项目交付结果的满意度，达到项目参与方共赢的集体理性选择的结果。正是基于Partnering项目模式的项目参与方的信任、系统协作、共同目标、信息沟通等理念在工程项目中的运用，有效的降低了项目管理中参与各方之间信息不对称程度，减少了项目参与方之间因信息不对称而发生的交易成本，实现了项目参与方的双赢。 (2)Partnering管理模式的意义及难点。在实证研究中，Larson[33][38]在对280建筑项目的管理方法进行了考察，比较了业主、承包商采用的四种不同项目管理模式的研究结果表明，工程项目的Partnering管理模式具有效率高、质量好、成本低、施工速度快等优点，是管理低标价和非低标价建筑项目中业主--承包商关系最为成功的方法，实现了项目参与方的共赢局面。Benne和Jayes从财务角度研究了合作伙伴模式带来的经济效益，认为合作伙伴模式能节省10%左右的整体费用[42]。更有学者研究指出，无论是制订更为详尽的合同条款还是设立可选择的冲突解决机制，都不如合作伙伴关系能有效预防冲突的发生[43]。美国学者Cowan在1992年对美国实施Partnering的项目进行案例分析表明，Partnering项目管理模式可以有效的避免项目参与方的相互诉讼；参与各方的满意度比传统管理模式平均提高26%；平均减少投资3.3%—10%；平均实际工期比计划提前4.7%；减少约2/3的文书工作(Paperwork)；减少了项目的人头费支出11%-24%；在小组工作中能做到知识、技能和专长共享[44]。此外，欧美建筑业高度发育的代表国家：英国和美国对于合作管理带给建筑工业的益处的评估都非常乐观，并且通过研究认为这些目标通过适当的措施是可以实现的。表3.2和表3.3分别给出了研究者在Partnering管理模式概念提出后对于Partnering模式管理给建筑工业带来的预期结果[45]。表4.1美国建筑行业改善目标美国建筑行业改善目标改善幅度排序项目总的采购时间减少50%1全生命周期成本减少50%2生命周期内使用的耐用性和灵活性增加50%3建筑工人安全和卫生费用减少50%4废物和污染费用减少50%5使用者安全和卫生费用减少50%6表4.2英国建筑行业每年的改善目标英国建筑行业改善目标（每年）每年改善幅度除土地和融资费用外的所有成本费用减少10%从业主批准开工到项目实质性完工时间减少10%按时和在预算内完工的项目数目增加20%项目移交时缺陷数目减少20%报告的事故数目减少20%人均生产率增加10%工程公司营业额和利润增加10%西安科技大学硕士学位论文32Partnering管理模式在项目管理实践中取得不错的管理效果，但在很多情况下，公司间达成的合作协议，并没有使他们从传统的对立状态中改变来，因此项目仍然会由于参与方缺乏共同认可的项目目标而导致Partnering的系统协作管理模式失败。此外，项目的Partnering还有其他的问题：第一，大部分的项目都是一次性的，所以长期性的商业关系不容易建立。第二，基于信任关系的建立通常不是由合同关系来确立的。Lazar(2000)指出：有足够的证据表明过分“严格”的合同通常会阻碍信任关系形成并且会形成一种基于“机会主义”的关系；他进一步指出虽然合作关系可以通过强制规定来形成，但是这实践上，这种关系形成的成本太大而且这种关系很容易因为利益关系而中止，毕竟真正的互信是建立在公司持续的合作基础上的[46]。所以虽然合作管理在一些行业获得了成功，但是建筑行业内的大部分公司仍然对这种思想持怀疑态度。Wilson(1995)指出：仅仅有这种思想是不够的，行业内公司的组织文化必须得到改变。Egan(1998)指出：建筑工业中行业水平显著的提高只能通过行业内企业文化的变化才能得到，行业内的公司必须致力于从相互对立的文化通向相互合作的文化。 | 
